ハイブリッドワークがテレワーカーを差別することになる場合：オフィススタッフの方が親近感があり、昇進率が高いといういくつかの研究結果が出ています。

パンデミックの嵐の後、私たちに残されたのは、つぎはぎだらけの、しかし、まだ浮かんでいる、どこかボロボロの船です。しかし、船長はこの解決策に納得せず、新しい木材を使いながらも自分たちの古い造船所で自分たち流に船を修理することを好む。ハイブリッドワークと呼ばれる、新旧のアレンジメント。

世界中の多くの企業が、在宅勤務を続けたい社員とオフィスに戻りたい社員の両方を満足させる合意形成のソリューションとして、ハイブリッドワークを導入しています。また、多くの企業では、ある日は自宅で、ある日は会社の敷地内でと、1週間の編成を従業員に選択させるオプションを提供しています。スタンフォード大学の最近の研究によると、この柔軟性が組織のスタッフの差別を生む可能性があるとのことです。

ここで忘れてはならないのは、ハイブリッドワーキングモデルとは、スタッフの一部がオフィスで働き、残りの一部がリモートで働くというものだと理解していることです。ハイブリッドワークは、一部の社員が常時出社し、残りの社員が在宅勤務するモデルと、週のうち何日かは自宅、何日かは会社で働くというローテーションのモデルがあり、企業の労働力の編成方法は一種類ではありません。

その結果、オフィスで働く人と自宅で働く人に分かれることで、2つの異なるグループが生まれる可能性があることがわかりました。このうち、定期的に会社の敷地内に来る専門家で構成されるグループは、物理的に近いため結束力が強く、遠隔地のスタッフがより孤立するのに比べて、マネージャーからの評価も高くなると考えられます。

研究者のニコラス・ブルームがコーディネートしたスタンフォード大学の研究では、テレワーカーの孤立化が進むと、社会的にも雇用面でも差別的な扱いを受けることになると指摘している。オフィススタッフは互いに強い関係を築くことでより信頼関係を深め、上司はこうした従業員をより良く認識し、昇給や昇進の可能性を優先させることになる。

さらにブルームは、パンデミック時に収集されたデータによると、在宅勤務を好む傾向があるのは、子供を持つ人々、とりわけ子供を持つ女性という非常に特殊な人口集団であると指摘している。これは最終的に、家庭で子供を持つ専門家の不利益になるようなハイブリッドな働き方をすることになりかねません。

ブルームの調査結果は、テレワーカーの生産性に関して上司からの評価が低く、そのため昇進や昇給の対象として考慮されない傾向があるとする、さまざまな研究の結果と一致しています。

パンデミック前に英国国家統計局が発表した「Homeworking Hours, Rewards and Opportunities in UK: 2011 to 2020」という調査結果によると、在宅勤務者はオフィス勤務者に比べて平均6時間多く残業（通常は無給）をしたにもかかわらず、昇進の可能性が半分以下であることが判明した。

テレワーカーは、ランチタイムのおしゃべり、コーヒーメーカーでのおしゃべり、仕事後の飲み会など、オフィスで築かれるインフォーマルなつながりから排除されているのです。また、上司が社内に来ている社員を高く評価するのは、単にその社員を見て、その存在を覚えてもらうためであることも浮き彫りになっています。

上司がオフィスであなたを見たがっている

また、同じくパンデミック以前のカリフォルニア大学とノースカロライナ大学の共同研究では、この上司の認識を受動的な「フェイスタイム」、つまり、直接・間接的に、その人と接することなく観察する時間として定義しています。この研究は、マネージャーが従業員を受動的に観察しているほど、その従業員を信頼性とコミットメントの面でより良く認識していることを示唆しています。そして多くの場合、その評価は無意識のうちに行われ、脳は単に見た人をより高く評価するのだと指摘する。

「受動的な面会時間は、従業員の地位、業績評価、昇給、昇進、雇用の安定に影響を与えるが、職場で観察されることと実際の生産性は関係ないかもしれない」と、この研究は結論付けています。

バレンシア経済研究所（Ivie）の研究員で、バレンシア大学の労働・組織心理学教授であるJosé Ramos氏は、こうした認識はテレワーカーだけでなく、何らかの理由で、雇用の権利に従ってオフィスにいる時間が短いすべての従業員に当てはまると説明する。

「ワークライフバランスや短時間勤務などの制度を利用する労働者の方がコミットメントが低いと考える企業もあるようですが、私はそうは考えていません。そうならないためには、上司が勤怠にこだわるのではなく、成果にこだわるような意識改革が必要です。仕事では肉体的よりも精神的なほうがいい。しかし、直接コンタクトすることで、よりコントロールしやすく、従業員が行っている仕事の証拠になるという感覚があるのは事実です」と言う。

ハイブリッドワークのコントロール性向上

これらの理由から、ブルームは、経営者や管理者が従業員を管理し、完全な柔軟性から離れることを推奨しています。ハイブリッドワークや在宅勤務に反対しているわけではありませんが、在宅勤務の選択肢をいつどのように与えるかは、社員ではなくマネージャーが決めるべきで、同じ日にまとめて与えるべき、つまりチーム全員がリモートで働くか、全員がオフィスにいる、分散勤務はしない、とハーバードビジネスレビューに掲載された意見書では説明しています。

彼は、管理職が自らハイブリッド・ワークスケジュールの設定を担当し、そこで部下の好みを考慮しつつ、常に集団で、グループ全体に有利な選択肢を選ぶことを提案している。こうすることで、社員は何日か自宅で仕事をしながらも、チームメンバーとの物理的な接触を失わず、社会的な交流や受動的な対面時間の恩恵を受けることができると言うのです。

また、チーム全体をローテーションさせることで、オフィスのワークステーションを減らして節約したり、よりオープンなスペースを作ることも引き続き可能だと説明しています。そして、定期的に共同作業を行う異なるチームの責任者は、少なくとも週に2日、両チームのスタッフを集めて、結束力を高めることを勧めている。

ブルームは、パンデミックは私たちの働き方に革命を起こしたと信じています。しかし、どんな革命でもそうですが、労働力の多様性と真の包括性を維持するためには、トップからのリーダーシップが必要であると主張しています。

にもかかわらず、ハイブリッドワークが企業のワークフォースに与える影響を取り上げた研究が現時点ではほとんどないのは、ハイブリッドワークがパンデミックをきっかけに普及したワーキングモデルであることが大きいでしょう。ニコラス・ブルームは経済や社会の動向に関する研究の第一人者であるが、今後数年の間に他の研究によって彼の主張が肯定されるか、あるいは否定されるかは未知数である。

企業の対応

すでにいくつかの大手テクノロジー企業はブルームが渡したバトンを受け取り、分散したチーム間の物理的な接触不足を緩和するために新しいオフィスワークスペースの工夫を始めています。さらに、スタンフォード大学の研究者が提唱しているように、大多数の社員が週3日以上出社するハイブリッド・ローテーション勤務制度をトップが確立することです。

この変化に最も積極的だったのは、グーグルとマイクロソフトの2社です。世界で最も有名な検索エンジンのトップは、ToastyBitsですでに報告したように、バッジを読むだけでワーカーに適応する固定割り当てのないデスクや、アシスタントがテレワーカーをあたかもその部屋にいるように認識するための大型スクリーンを備えた会議室など、より薄手で多用途なスペースを作るために施設を改革しました。

一方、マイクロソフトは、よりソフトウェアに重点を置き、Microsoft Vivaなど、分散チームの社員の幸福を目的とした新しいツールをいくつか発表し、オンライン作業プラットフォームであるMicrosoft Teamsを常に更新し、分散チーム間の関係をより対面に近いものにしようとしています。

例えば、マドリッドに建設したハイブリッド・ワークルームには、大型スクリーンと目の高さに設置したカメラでリモートワーカーが好きな人を見ることができ、天井には音を拾うためのマイクが備え付けられています。

シスコもまた、音声、映像、インタラクティ ブ要素を組み合わせたテレプレゼンス・ルームでこの種のスペー スをテストしている企業です。